示范引领 互学互鉴 中央企业改革联建互助机制取得积极成效

　　各中央企业坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入落实国有企业改革深化提升行动工作部署，按照国务院国资委关于建立中央企业改革联建互助机制的有关要求，积极组织联建互助活动，主动创新活动方式和内容，取得了积极成效。2024年，10个小组共计开展60次交流活动。

　　优机制谋实策，交流活动深入务实

　　一是经验交流更加坦诚、接地气。联建互助的交流活动相较于正式会议更加灵活、坦诚、务实、接地气，相较于书面分享更加生动、详实、便于互动，有助于经验介绍单位畅所欲言，毫无保留的分享“看家本领”，不少企业打破了经验分享只谈成绩、不谈做法的“惯例”，助力组员单位少走弯路、事半功倍。鞍钢、中交集团等企业在介绍改革经验的同时，主动分享相关制度办法细则和编制心得等有含金量的“秘诀”。二是解决难题更加深入、针对性更强。各小组坚持问题导向，有的放矢开展交流研讨，在互学互鉴中碰撞思想、开拓思路，共同探索改革共性突出问题的解决路径，涌现出一批可复制、可推广的优秀实践，实现了先进经验在其他企业的转化应用。中核集团、中国海油等企业以“需求清单”“经验清单”“落地清单”为引领，构建起“活动发起、经验学习、会后复盘、成果落地”的管理闭环，提升了解决问题的效率和效果。三是穿透基层的方式有创新、更加有效。联建互助为基层企业参与改革交流提供了平台，25家中央企业所属“双百企业”“科改企业”承办了交流活动，近百家基层企业参加了交流活动，有效推动了基层企业展示改革成果、贡献经验智慧、学习先进实践。中国有色集团、中国中车集团等企业参照联建互助机制，在所属子企业间开展结对联建活动，有效破解了集团内各子企业改革进展不平衡难题。四是视野拓展更加关注国之大者、国之所需。历次活动的主办单位在参观调研方面普遍安排的自家“拿手菜”，为参与单位提供了难得的领略大国重器的机会，部分活动将研学对象拓展至组外单位，进一步丰富了学习对标范围。航空工业集团将活动主办地安排在西飞产业集团，组织参观了国家级大中型飞机研发制造基地。中广核、华润集团将交流对象拓展至比亚迪、深圳清华大学研究院等优秀民营企业和知名高校院所。此外，联建互助还助力了业务合作，发现了央企协同发展的一些新契机。联建互助为央企之间提供了近距离深度了解的机会，让本不“熟悉”的不同行业企业之间找到了合作契合点，促成了业务层面的深度合作近30项，实现了优势互补和资源协同。中国海油和中国五矿在海上油田井下工具和电潜泵硬质材料研制方面达成合作意向，组建团队开展联合攻关。南方电网和中国中车集团成立合资公司，围绕抽水蓄能和新型电力系统深化合作。中国移动和中国化学工程、中汽中心深入探讨改革数智化工程建设，并达成正式合作协议。

　　出实招求实效，典型经验亮点纷呈

　　(一)持续增强科技创新能力，着力打造国家战略科技力量。

　　中央企业围绕一些创新联合体“联而不合”、创新资源投入不足、高端科技人才匮乏等问题，持续强化科技创新主体地位，不断加强创新要素培育，努力在科技强国建设中发挥更大作用。一是优化科技创新体系。部分中央企业着力加强企业为主导的产学研深度融合，持续优化合作组织模式，完善要素共投、利益共享、风险共担机制，加快形成创新合力。国家能源集团深化与怀柔国家实验室务实合作，成立国家能源欧洲研究院，以科技项目为纽带，强化与硬核科技企业、知名高校、科研院所、高端智库、创新平台等打造跨领域、大协作的研发体系。中国绿发加强与国内外知名高校、科研院所的合作，以协议转让、投资并购、股权合作、建立联合研究中心等模式，构建产学研用深度融合的科技创新体系。二是强化资源保障。进一步完善科技创新内部支撑体系，打好政策“组合拳”，推动企业优势资源向创新领域集聚。中国电信通过集团集约承担、内部市场化结算、效益指标加回、成本/工资预借等多种方式，对科技创新和战新业务发展所需资源能给尽给、顶格支持。国投设立科技专项资金，遴选有助于打破技术封锁、提升行业技术水平及企业创新能力的科技项目进行专项支持。中粮集团制定出台《研发投入稳步增长专项行动方案》，明确2024-2027年集团研发投入年复合增幅8%。三是建强人才队伍。把科技人才的引用育留摆在更加突出的位置，开展差异化、精准化中长期激励，切实为科研人员减负，最大限度激发内生动力。中国机械总院对国家创新平台科研人员实施工资总额单列，为科技人才打造专属晋升通道(区别于管理序列的技术序列)，高级研发人员薪酬待遇不低于同级别管理人员。中国石化为科研骨干配置专业助手，简化业务审批流程，实行“无会日”“弹性工作制”，切实为科研人员减负。

　　(二)坚持“两端发力”，着力构建现代化产业体系。

　　中央企业围绕产业结构高端不足、低端内卷，国有资本配置效率不高等问题，持续推动国有经济布局优化和结构调整，扎实开展产业焕新行动和未来产业启航行动，积极促进产业升级，更大范围开展战略性重组和专业化整合，更好发挥产业控制作用。一是加快布局战新产业。认真落实国有资本“三个集中”要求，立足自身资源禀赋和比较优势开展差异化布局，持续加大培育发展战新产业的资源倾斜力度。中国三峡集团全面布局氢能、储能、多源互补等前瞻研究，稳步推进电能、风能、氢能等清洁能源项目，持续探索新业务新业态。中国建筑围绕主业布局新能源产业、建筑节能、环保产业、建筑工业化4大战新板块，以“千亿级赛道、百亿级产业、十亿级产品”三个维度对战新产业进行划分，编制战新产业目录，指导子企业精准差异化布局。二是推动传统产业转型升级。落实“双碳”战略，积极运用信息化数字化手段对工艺和设备进行升级改造，推动传统产业高端化、智能化、绿色化发展。中国物流全面开展分布式屋顶光伏建设，加强新能源物流装备应用，推进园区智能化升级，打造绿色低碳物流园区和智慧物流园区。中铝集团重塑数字化管理体系，夯实数字化基础底座，推进智慧管理、智慧经营、智能产线、有色生态四大业务域落地。兵器工业集团编制形成《集团公司推进大规模设备更新实施方案》，形成技术改造和设备更新专项项目清单，大力推动现有设备改造升级。三是大力实施专业化整合。行业龙头企业主动沿产业链谋划推动重组整合，着力提升产业控制能力，同时对内部资源应整尽整，推动资源高效利用。中国稀土集团先后整合云南、福建、广东等地稀土资源，有力保障我国稀土产业安全稳定。国家电投以省为单位，设立新能源区域集中运营中心、维检中心、区域电力交易中心，推动同一省区新能源资产的集中运营管理，有效解决同一区域自相竞争、重复投资问题，大幅降低运营成本。

　　(三)进一步深化市场化机制改革，着力激发活力动力。

　　中央企业围绕国有企业活力不强、效率不高等问题，加快构建成熟定型的中国特色现代企业制度，打造真正按市场化机制运行的现代新国企，构建与发展新质生产力相适应的新型生产关系。一是提升外部董事履职能力。持续加强外部董事队伍建设，扎实推进落实子企业董事会职权，不断提升董事会决策水平，加快打造具有独立市场地位的经营主体。中交集团采用“1+6+X”和“2+K”的董事会成员配置模型，确保董事会成员规模科学合理、能力多元互补。中国铁建真正落实子企业董事会对经理层成员的选聘任用建议权、业绩考核权、薪酬分配权，对管理规范、发展战新产业的二级企业下放一定额度的投资决策权。二是构建新型经营责任制。深化三项制度改革，紧紧扭住经理层成员任期制和契约化管理这个牛鼻子，持续推动提质扩面，着力激发活力动力。航天科工印发强化全级次管理人员绩效考核相关规定，全面量化考核指标，分级分类排序，委托专家队伍对契约签订及考核兑现落实情况逐项检查，确保刚性执行。国家电网大力实施公开选派和竞争上岗，各单位“部门-内设机构-班组”三级负责人等重点岗位聘任制管理实现全覆盖，修订《管理人员能上能下实施细则》，明确不适宜担任现职的25种情形。三是做精做深改革专项工程。持续加大对“科改企业”“双百企业”支持赋能力度，打造改革样板尖兵，发挥示范企业的引领带动作用。中国一汽针对改革专项工程企业制定差异化支持政策，设置专人专岗负责专项工程对接，为企业提供全链条伴随式服务，快速响应、及时解决企业的问题和诉求。南方电网深入挖掘具有南网基因、自身特色的改革经验和模式，选树一批标志性成果和典型范本，形成可复制可推广的改革案例库。

　　(根据有关中央企业提供资料整理)